הסקר השנתי השני בנושא ממשל תאגידי גלובלי 2025 – “מנהיגי השיבוש רואים את העולם אחרת”

העולם העסקי חווה שיבושים חסרי תקדים. האצת הקדמה הטכנולוגית, שילוב של בינה מלאכותית גנרטיבית, תמורות גיאופוליטיות, שינויים בציפיות לקוחות, מגמות ESG מחמירות, וכלכלה תנודתית. כל אלו יחד מייצרים סביבה עסקית שמשתנה במהירות רבה יותר מכל תקופה אחרת בעשורים האחרונים.

במטרה להבין כיצד ארגונים ברחבי העולם מתמודדים עם השינויים הללו, נערך סקר ממשל תאגידי גלובלי לשנת 2025 בהובלת חברת הייעוץ הבינלאומית Broadridge ,Protiviti, ו BoardProspects. הסקר התבסס על תשובותיהם של למעלה מ-1,800 דירקטורים ומנהלים (C- Level) מ-34 מדינות שונות ומגזרים מגוונים.

מהו שיבוש?

שיבוש (Disruption) הוא תהליך שבו טכנולוגיה, מודל עסקי חדש או שינוי מהותי אחר מערער את הסדר הקיים בענף כלשהו. מובילי שיבוש הם אותם ארגונים אשר אינם ממתינים לשינוי – אלא יוזמים אותו. הם יוצרים קטגוריות חדשות, ממציאים מחדש תהליכים, ולעיתים אף הופכים למונופולים זמניים כתוצאה מהחדשנות שלהם.

הסקר השנה התמקד בפער התפיסתי והמעשי בין מובילי שיבוש (Disruptive Leaders) לבין ארגונים שנמצאים בסיכון להיפגע משיבוש (Disruption Laggards) או כאלה המנסים להשתנות אך מתקשים בכך

הסקר מהדהד מסר חד משמעי: שינוי משבש כבר כאן, ועוד שינויים משמעותיים נמצאים באופק. כפי שמציין ג'ו טרנטינו, נשיא ומנכ"ל Protiviti "חווינו בעשור הזה יותר שינויים מאשר מתחילת המאה... המפתח לניהול חוסר הוודאות בשוק גלובלי משבש הוא להיות פרואקטיבי באימוץ השינוי ותפיסת הזדמנויות." הממצאים שופכים אור על האופן השונה בתכלית שבו "מנהיגים משבשים" פועלים, חושבים ומתכוננים לעתיד, ומספקים מפת דרכים חיונית לכל מנהל ודירקטור ששואף לא רק לשרוד, אלא לשגשג בסביבה העסקית החדשה.

מיעוט מוביל, רוב חושש

אחד הממצאים המרכזיים והמטרידים ביותר של הסקר הוא שרוב מכריע של החברות אינו רואה את עצמו בחזית השיבוש.

רק 15% מהארגונים שהשתתפו בסקר מגדירים את עצמם כ"מובילי שיבוש" כלומר, חברות שמשנות באופן רדיקלי את התעשייה שלהן או יוצרות תעשייה חדשה לחלוטין.

המשמעות היא ש-85% מהארגונים נמצאים במקום אחר על "רצף השיבוש" Disruption) continuum) שהסקר משרטט:

• "שואפי שיבוש :34% - "ארגונים שמזהים את עצמם כמשבשים במידה מסוימת ומתקדמים בכיוון הנכון.

• "משבשים פגיעים :25% - "חברות שנחשבות למשבשות, אך במקביל מודעות לכך שהן עצמן נמצאות בסיכון להיות משובשות.

• "עוקבים גמישים :16% - "ארגונים המכירים בכך שהם בסיכון, אך מאמינים ביכולתם להסתגל ולשנות כיוון במהירות.

• "נגררי שיבוש :7% - "הקבוצה הפגיעה ביותר, המגדירה את עצמה כנמצאת בסיכון וגם כאיטית בתגובתה והערכת המצב.

התפלגות זו מדאיגה. היא מצביעה על כך שרוב החברות פועלות ממגננה או מתוך שאיפה להדביק את הפער, במקום להוביל את המהלכים. באופן לא מפתיע, תעשיית הטכנולוגיה, המדיה והתקשורת בולטת לטובה, כאשר כמעט רבע מהארגונים בה (24%) רואים עצמם כמנהיגים משבשים, יותר מכל תעשייה אחרת. מנגד, חברות בתחומי השירותים הפיננסיים והאנרגיה מביעות חשש גדול יותר מהממוצע להיות משובשות.

מודלים עסקיים: תאריך התפוגה מתקצר

התפיסה שהמודל העסקי של הארגון הוא מבנה יציב וארוך טווח כבר אינה רלוונטית. הסקר קובע כי למעלה מ-75% מהארגונים צופים שינויים משמעותיים עד רדיקליים במודל העסקי שלהם בשלוש השנים הקרובות. כוחות שוק כמו התקדמות טכנולוגית, שינויים גיאופוליטיים, חוויות לקוח מתפתחות, רגולציה ותנודתיות כלכלית, מאלצים חברות להתאים את עצמן בתדירות גבוהה מאי פעם כדי לשמור על רלוונטיות ויתרון תחרותי.

הנתון המעניין הוא שגם 76% מ"מובילי השיבוש" צופים שינוי דומה במודל העסקי שלהם. ההבדל המהותי טמון בגישה: בעוד אחרים נגררים לשינוי - המובילים מתכננים אותו, יוזמים אותו ורואים בו הזדמנות. הם מבינים שהיכולת להגן על נתח שוק ורווחיות באמצעות גודל, מותג או עלויות מעבר גבוהות. לכן, על הנהלות ודירקטוריונים להישאר מחוברים לשוק, לנטר הנחות יסוד אסטרטגיות ולקבל החלטות מבוססות נתונים כדי להניע שינוי בזמן.

בינה מלאכותית יוצרת :(GenAI) מבחן של תפיסת העולם

הסקר מזהה את הגישה לבינה מלאכותית יוצרת (Generative AI) כמבחן מכריע אמיתי, החושף את נטיית הארגון לשבש או להיות משובש. הפערים כאן דרמטיים ומצביעים על שתי תפיסות עולם קוטביות:

•  72% מה"מובילי שיבוש" רואים ב - GenAI הזדמנות משמעותית או מתונה להיות גורם משבש בעצמם.

• לעומתם , יותר מ-40% מהארגונים הנמצאים בסיכון לשיבוש (ה"Agile Followers " ו" Disruption Laggards ") רואים בטכנולוגיה זו סיכון משבש משמעותי או מתון לעסקיהם.

  
  

ההבדל אינו סמנטי, הוא משפיע ישירות על אסטרטגיה, השקעות וממשל תאגידי. בעוד המובילים מתנסים, משקיעים ומפיקים ערך מ GenAI וצורות מתקדמות יותר כמו "סוכן בינה מלאכותית" ,(Agentic AI)  הארגונים החוששים עלולים להישאר מאחור, כשהם רואים רק את הסיכון ולא את ההזדמנות. הסקר מציין כי דיונים על הטמעת AI בדירקטוריון דורשים רמה שונה לחלוטין של שיח ופעולה, בהתאם למיקום החברה על רצף השיבוש. מעניין לציין כי באירופה (52%) נרשמה אופטימיות רבה יותר לגבי ההזדמנויות הגלומות בGenAI בהשוואה לצפון אמריקה (42%) ואסיה-פסיפיק (47%).

מודרניזציה טכנולוגית

כל המשיבים לסקר, ללא קשר למיקומם על רצף השיבוש, דירגו את קצב ההתקדמות הטכנולוגית כגורם החיצוני המדאיג ביותר שעלול לשבש את האסטרטגיה והמודל העסקי שלהם. עם זאת, היכולת להתמודד עם אתגר זה שונה בתכלית בין הקבוצות.

הסקר חושף פער ביטחון עצמי עצום:

•  72% מה"מובילי שיבוש" מביעים רמת ביטחון גבוהה בכך שהם מבצעים מודרניזציה של התשתיות הטכנולוגיות שלהם בקצב מספק כדי להתמודד עם סיכוני שיבוש.

• נתון זה צונח ל-37% בלבד בקרב כל שאר הארגונים, ול-12% בלבד בקרב קבוצת "נגררי השיבוש".

פער זה הוא גורם מבדל מכריע בעולם של היום "You are either disrupting or being disrupted", אומר ג'ים מקאן, מייסד ויו"ר 1-800 .FLOWERS ארגונים מובילים מבינים שמודרניזציה טכנולוגית אינה פרויקט ,IT אלא יכולת ליבה עסקית. הם משקיעים בשדרוג מערכות, הפחתת ה"חוב טכני- (Technical Debt) " העלות המצטברת של בחירה בפתרונות קלים לטווח קצר במקום בפתרונות הנכונים לטווח ארוך  וביצירת סביבה טכנולוגית גמישה. לעומתם, "הנגררים" נוטים לראות בחוב הטכני חסם משמעותי הרבה יותר (21%) בהשוואה למובילים, (9%) מה שמדגיש כיצד מערכות לגאסי כובלות אותם לעבר ומונעות מהם להתקדם.

תרבות ארגונית

אולי הממצא החושפני ביותר בסקר נוגע לחסמים העומדים בפני ארגונים. בעוד ש"מובילי השיבוש" מודאגים בעיקר מחסמים חיצוניים כמו אילוצים רגולטוריים (38%) ומגבלות הון למחקר ופיתוח ,(36%)  הסיפור שונה לחלוטין בקצה השני של הספקטרום.

עבור ארגונים המוגדרים כ"נגררי השיבוש", המחסומים הגדולים ביותר הם פנימיים וקשורים לתרבות וכישרון:

•  50% מהם רואים בהיעדר תרבות חדשנית או כישרון לחשיבה יצירתית כמחסום משמעותי. נתון זה עומד על 11% בלבד בקרב "מובילי השיבוש".

• 42%  מ"נגררי השיבוש" מצביעים על התנגדות לשינוי בתוך הארגון כחסם מרכזי, לעומת 16% בלבד בקרב המובילים.

הפערים הללו מדהימים. הם חושפים אמת בסיסית: עבור ארגונים נגררים, האויב הגדול ביותר אינו המתחרה החדש או הטכנולוגיה המהפכנית, אלא התרבות הארגונית שלהם עצמם. בעוד המובילים פועלים לפתור אתגרי צמיחה ורגולציה, האחרים תקועים במאבקים פנימיים שמשתקים כל ניסיון לחדשנות. "מובילי השיבוש" טובים יותר בטיפוח תרבות של זריזות, גמישות, והעצמה ארגונית והם מבינים כי כישרון ומוכנות לשינוי הם המפתח ליכולת להגיב ולהוביל בשוק.

 זיהוי, תגובה וביטחון: יתרון הזמן של המובילים

היכולת לזהות איומים והזדמנויות בזמן אמת היא קריטית. הסקר מראה כי גם כאן, הפערים עצומים.

•  77% מ"מובילי השיבוש" בטוחים או בטוחים מאוד ביכולתם לזהות ולהגיב בזמן להפרעות.

• רק 28% מ"נגררי השיבוש" חשים ביטחון דומה.

הביטחון הזה אינו נובע מאופטימיות יתר, אלא מתהליכים מובנים "מובילי השיבוש" נוטים לשלב את ניהול סיכוני השיבוש באופן מלא בממשל הסיכונים הכולל של הארגון 46% מהם מדווחים על אינטגרציה מלאה, לעומת 18% בלבד בשאר הארגונים. לעומת זאת, 60% מההנהגות בארגונים "נגררים" מדווחות שסיכון זה אינו משולב כלל או משולב באופן מינימלי בלבד.

כתוצאה מכך, מובילי שיבוש יכולים להפנות את תשומת לבם לאיומים אסטרטגיים יותר כמו רגולציה, בעוד "נגררים" ו"עוקבים" מודאגים הרבה יותר מהאיומים הישירים של התקדמות טכנולוגית (47%) ומתחרים חדשים או קיימים.(45%)  הם פועלים כל הזמן במצב תגובתי, בעוד המובילים מעצבים את סביבתם.

מסקנות והדרך קדימה: לא כולם יכולים להוביל, אבל כולם חייבים ללמוד

סקר הממשל התאגידי הגלובלי 2025 אינו מותיר מקום לספק - העולם העסקי נחלק לשניים. מצד אחד, קבוצת מיעוט של ארגונים שמאמצת שינוי, מונעת על ידי חדשנות טכנולוגית ותרבותית, ורואה בעתיד הזדמנות. מצד שני, רוב גדול של חברות שפועלות מתוך פחד, כבולות למערכות מיושנות ותרבויות עמידות לשינוי, ונמצאות בסיכון מתמיד להפוך ללא רלוונטיות.

המסר הוא לא שכל חברה חייבת להפוך למובילת שינוי כפי שמציין הסקר, גם "עוקבים גמישים" יכולים להצליח אם הם מקבלים החלטות מבוססות נתונים ומסתגלים במהירות. עם זאת, כל ארגון חייב ללמוד ממה שהמובילים עושים נכון.

הדרך קדימה דורשת מהנהלות ודירקטוריונים לשאול את עצמם שאלות קשות:

1. אסטרטגיה ומודל עסקי: האם אנחנו באמת ממוקדי לקוח? האם בחנו תרחישי שיבוש פוטנציאליים והשפעתם עלינו?

2. טכנולוגיה ו:AI  כיצד אנו מנהלים את ההזדמנויות והסיכונים של ?GenAI האם תפיסת הסיכון שלנו מגבילה אותנו ממימוש הפוטנציאל?  מהי תוכניתנו להפחתת החוב הטכני?

3. תרבות וכישרון: האם התרבות שלנו מעודדת חדשנות, לקיחת סיכונים וחשיבה יצירתית? האם אנו משקיעים בכישרונות הדרושים כדי לנווט שינוי?

4. גמישות וחוסן: האם גמישות היא חלק מה-DNA הארגוני שלנו? כיצד נוכל לשלב טוב יותר את ניהול סיכוני השיבוש בממשל התאגידי שלנו?

בסופו של דבר, היכולת לשבש או להגיב לשיבוש אינה מקרית. היא תוצאה של החלטות אסטרטגיות, השקעות נכונות, ומעל לכל, תפיסת עולם הרואה בשינוי מנוע לצמיחה ולא איום קיומי. ארגונים שיפנימו את הלקחים ממחקר חשוב זה ויפעלו באופן נחרץ כדי לגשר על הפערים, הם אלו שיעצבו את המחר העסקי. כל השאר, כפי שהסקר מרמז בבירור, מסתכנים בלהישאר מאחור.

למחקר המלא בשפה האנגלית:   2025 Board Governance: Key Disruption Trends | Protiviti US.